選品堪稱「變態」,卻得到5萬小B支持,有好東西如何做成了社交電商的新標桿!

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上海舟山,是我國最大的帶魚產區,通常情況下,很多零售商去舟山采購帶魚,都是盡量保留帶魚的長度,不要掐頭去尾,而有好東西的尋味師(負責采購的產品經理)去采購的時候,告訴帶魚公司,我要的產品,都要掐頭去尾,並且不要中間內臟一節,因為這一節是帶魚有腥氣的主要原因。

這樣一來,一條帶魚,有好東西隻要兩截最好的,這讓帶魚公司老板有點不滿,他們做帶魚這麼多年,還沒見過這麼「變態」的要求,一開始是很不樂意的,不過,有好東西想了辦法幫助處理剩下的帶魚,公司才同意給有好東西送貨。

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這種「變態式」的選品策略,是有好東西這家創立兩年的社交電商的常態,曾經為了選出一個雞蛋,尋味師吃了一千多個雞蛋才最終定下一個五彩雞蛋上線。

他們把采購成為尋味師,這家公司有50名尋味師,但每個月,隻有60個商品上線,每個尋味師一個月才上線一個SKU的商品,整個平台也才400個SKU,卻撐起了月銷8000萬的業績,他們在今年一月份獲得2000萬美元融資,半年後又在7月份獲得5000萬美元的融資,這是一個什麼樣的神奇模式呢?品類這麼少,業績卻出奇的好,還被資本廣泛看好?

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「有好東西的模式並不復雜。」創始人陳郢接受媒體采訪時,在白板上畫了他們的商業模型,他們的商業模式主要是服務兩個群體:一個是尋味師,一個是甄選師。

開頭提到的尋味師,是公司的產品經理,負責從采購到交付消費者的所有流程,但是,他們的服務對象卻是甄選師。

甄選師是一個個小圈子的意見領袖,都有自己的社群,大多是寶媽群體,他們用自己的信用來甄選優質的商品給到社群,所以,尋味師尋找的產品,一定要得到甄選師的支持才會上線。

因此,有好東西社交電商模式的關鍵,就在甄選師這個環節!

甄選師可以自己做銷售,有8%的分成,也可以推薦下一級甄選師,也一樣有獎勵,有一位寶媽推薦了220位甄選師了,收入還不錯。

但是,也就是得到推薦獎勵而已,下一級帶來的銷售,上一級是沒有分成的。

這是跟雲集、環球捕手和微商完全不同的地方,雖然都叫社交電商,雖然都在微信里活躍,但有好東西、愛庫存等,都是隻有一級分銷,雲集與微商都是多級分銷。

這兩點最大的不同就在於,有好東西是零售型社交電商,而雲集與微商是分銷式社交電商。

對於甄選師來說,他們必須把商品賣出去才能掙到更多錢,而不是拉下線。

所以,他們的商業邏輯,隻能是,我要推薦好的商品,我要讓群友不斷的復購,才能掙到錢。

在社交電商圈,甄選師也好、意見領袖也好、代購也好,統一稱之為小B,小B管理好社群,平台做好供應鏈,所有人賺的都是商品零售的錢,而不是拉人頭的錢。

陳郢認為,這些小B就相當於在微信上開了一個門店,如果這個門店開線上下,裝修、店租、人力、進貨等各方面,恐怕要投資二三十萬,但是現在,有幾個微信群,管理好兩三千人,也可以開店。而且,微信群是一個很好的零售場所,但朋友圈就不是,朋友圈是一個廣場,買家賣家不明確,但微信群內,買賣雙方都很明確,不會屏蔽拉黑,而且成本很低,沒有先期投入,隻需要做好復購,就能有不錯的收入。

如何才能提高復購呢?

東西要好、價格要低、體驗不能出差錯,用戶就會願意繼續在你這里購買。

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怎麼才能做到東西好?

現在不缺商品,甚至,商品已經泛濫,但是,用戶卻很難找到適合自己的商品,所以,商品精選,一定是未來的大趨勢。

甄選師要為群友挑好的商品,但是,甄選師的供應鏈能力並不強,隻是懂某個產品而已,所以,甄選師負責收集用戶喜好,尋味師根據甄選師的要求去不斷改進。

雖然每個月隻有一款商品的上線任務,但是,尋味師的壓力還是很大的,陳郢說,他們目前50位尋味師,都是自己培養的,市面上沒有此類崗位,其他零售企業,負責選品的都是采購,采購為了出業績,每個月上線100款,他都能找到供應商,有時候,找到一個供應商,幾百款產品就解決了。

但是有好東西的尋味師很「變態」,需要從幾百個供應商中,選擇一款商品,這跟其他零售的采購思維是反著來的。

為了挑到這一款商品,每個尋味師要為自己負責的品類建立一套品質標準,並且要把包裝、倉儲、物流、配送的所有環節都做好。

先說品質標準,什麼才叫好呢?

開頭提到的帶魚和雞蛋,都是最普通的商品,隨處都可以買到,但是,有好東西的尋味師要做到的是,從中挑選出一個更好一點的商品。

「好」是一個非常抽象的概念,零售的四個目標:多、快、好、省,其他三個都可以通過數字來衡量,比如一小時送貨還是半小時送貨,這是快的標準,盒馬京東生鮮做的是這個目標;多,看SKU 數量,京東阿里的商品數都是很多的;省,也是可以衡量的,價格戰很容易對比,唯有「好」,沒法說,隻能憑用戶的感覺。

而且,對於零售商來說,其他三個都是可以通過砸錢就能砸出來的,但「好」是有錢也未必砸的出來,就是得需要慢慢摸索,一點點改進。

陳郢要求尋味師要具備三個能力:對產品專業、有死磕精神、有用戶視角的代入感。

他們挑選的雞蛋,就是尋味師吃了一千多個雞蛋後,挑出來的,這就是死磕精神,還有一個產品叫泰國椰青,截至目前銷量13萬多單,這是有好東西賣的最好的單品。為了這個單品,他們的尋味師也是死磕。

世界上最好的椰青在泰國,國內也有很多平台在賣,有好東西怎麼才能做的更好一點呢?

他們就在運輸環節下功夫,比如一般情況下,泰國椰青進入中國,漂洋過海要一個月,停在碼頭沒來得及卸貨也要一個月,雖然椰青保質期有四五個月,但時間久了,終歸不新鮮。

所以,他們就想方設法,讓產品在途時間縮短,從采摘到入庫最多不超過15天,從而保證椰青的品質,這在國內,是一種極致速度了,這就需要一個一個環節的死磕。

用戶視角是讓尋味師能夠站在消費者的角度,找到產品好用的細節,如果你是寶媽,你會發現一個產品對於保護孩子的特別之處,這個東西說出來之後,會讓用戶產生同理心,那麼,尋味師就是具備了用戶視角。

這跟7-11很像,7-11的經驗是,新奇特的商品並不會帶來大銷量,反而是日常商品,能夠做好更好一點,才是銷量最大的。大閘蟹雖好,你不會天天吃,但是飯團、關東煮這種日常產品做好了,反而市場更廣闊。

當初,7-11為了做好關東煮這個品類,在全日本找最好的魚骨來熬湯,就是要比別人做的好一點,不是做最好,也不是做最便宜,就是要比別人好一點,那怕隻是湯比別人好,那怕是為了在辦公樓這種不能用明火的地方做熱食,隻要有一點能比別人好,那就去做。

不過,7-11的好,要比別人貴一點,有好東西的產品光「好」還不行,價格還要低,所以,尋味師隻能從源頭找產品,去掉中間環節,目前為止,400多個SKU,40%是自有品牌,都是直接跟生產商合作。

物流怎麼解決呢?生產商不可能有物流倉儲配送。

一開始,他們做過一件代發,讓商品從供應商的倉庫直接發到消費者家里,但是用戶體驗不好控制,做了兩個月,停掉了一件代發,在還沒有大規模融資的時候,就堅決的建了倉庫。

原因很簡單,自己辛辛苦苦選的商品,花了很大的代價,如果因為物流配送環節出問題,太不值得了。

而且,你既然是選擇了好的產品,那麼你的顧客必定是註重品質的群體,也就是中高端用戶群,他們是很講究用戶體驗的,一件代發這樣的事情,是不可能做好物流配送品質的。

所以,陳郢決定,停掉一件代發,建立倉庫,找順豐和京東物流這樣的靠譜服務商,服務周邊用戶,先做到次日達。

最終, 90%的甄選師會留下來繼續做,50%左右的新用戶會有復購(每個月下單三次才叫復購)。

這一切都是環環相扣,從最初的「變態」式選品,到甄選師,到物流配送,每個環節,都是「隻能這麼做,隻能做的更好」,否則,整個模式就會崩塌。

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一個公司,最好隻有一個邏輯,圍繞這個邏輯,徹底打通,就會很牛X,拼多多主打便宜,為了便宜,不惜讓假冒偽劣盛行,讓便宜商品通過裂變模式找到喜歡便宜的人群,這就是他的邏輯。

而有好東西,圍繞「好」這個字,構築了一個新體系,不斷找到好的東西,而後讓好東西通過社群模式找到喜歡好品質商品的人。

既然產品那麼好,幹嘛不做多級分銷呢?

這是一個認知邏輯的問題。如果你讓你的通路覺得,拉人頭也可以賺錢,那麼就沒人願意賣貨了,為什麼要把社群領袖叫甄選師?就是要把他們的職責放商品上,而不是拉人頭。

雲集和環球捕手就不一樣了,他們一開始是拉人頭模式,但是用戶去了之後,發現自己既賣不出貨,也拉不來人頭,這時候,用戶思維就要面臨轉變,「我要不要留下了?」如果能夠留下來,那也好,證明商品本身也是有吸引力的;如果留不下來,那就意味著你的商業邏輯要崩盤了。

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有好東西的客戶留存和復購,讓陳郢看到了這個模式的潛力,不過,這種精選模式能走多遠做多大呢?

哈佛MBA畢業的陳郢對這套模式的天花板也看的清楚,那就是SKU會比較有限,也就兩三千,但是,市場可以很寬廣,costco也是精選模式,照樣成為世界級的零售商。

現在,有好東西的5萬個甄選師,有4萬個在北京,就是因為隻開通了北京一個倉,融資之後,將會在全國開倉,據悉,今年就會在華北、華東、華南開幾個倉,如果僅在北京,每個月就8000萬銷售,那麼,擴張到全國之後,這個模式的想象力,還並沒有全面展現出來呢。

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